西方管理学大师德鲁克说，衡量管理者是否成功的唯一标准就是成绩。从这个角度来讲，江河已经解构了企业管理的本质。他认为一名成功的企业管理者，必须用业绩说话，其他附着在业绩之上的各种措施，都是为业绩服务的。
业绩是管理的第一要素
德鲁克在《管理管理(上册)》中充分论述了管理者的三项责任：第一，管理者所服务的机构的业绩；第二是使工作富有效率与让员工有所成就；第三是管理社会影响和社会责任。
江河的管理能力，首先就体现在业绩之上。疫情前后，中国的房地产市场低迷，江河用年均1.2亿元人民币纯利润的业绩，展现了他的管理才能。这个结果如何衡量呢？根据《全国经济普查报告》结果显示：房地产行业的利润率普遍在5.4%-6.5%。一个40亿元生意的楼盘，从拿地到交房，需要3年时间。而全国的房地产利润平均水准是：3年时间最多赚3亿元。江河的年均1.2亿元早已超出行业预期。
业绩的突出，也顺理成章让江河拿到了无数个奖项。2018年，江河第一次拿到了全国房地产经理人100强这个称号。这让江河颇为意外，但更为意外的是：这项有效投票数量达1.7亿张的大奖，在他以后的职业生涯中逐渐成为常态。
另外，各部门的协调配合也是取得业绩的重要部分。因为房地产行业是高度资金密集型与高度管理复杂度的行业，在一个项目开发建设过程中，金融类工作涉及银行、信托等金融机构；工程类工作涉及工程总包方、专业分包方、设计院、监理、测绘、造价咨询等专业分包公司；事务性工作涉及报建报批与政府验收手续涉及规划、建设、消防、电力、通信、绿化、人防等政府部门与专业部门。所以，能够胜任这个行业的工作，对地产高管的专业能力、内部管理能力与外部协调能力要求都非常高。
富有效率的工作是第二要素
德鲁克说管理者的第二个责任就是要有富有效率的工作。2013年，福州的一个别墅与高层住宅的小区建设项目，落在了江河的手中。
这是一个位于福州市城郊结合部、占地面积达到700多亩的项目。项目周边的配套设施非常不成熟，项目经营和日常管理都遇到了非常大的挑战。第一次独立操作这样一个难度很大的项目，对于江河来说，是挑战，更是机遇。江河接手后，迅速了解了项目的各项指标和具体情况：项目共有两大地块，分为6个开发周期，并且每个开发周期的难度都受到周边环境的影响，难度极高。
江河把项目可能遇到的难题进行了分级解构，并对项目整体的经营效益、开发节奏、产品设计、日常进度管理都分别做了日常管理和应急预案。虽然项目难度非常大，但江河运用一个类似于“头脑风暴”的“项目经营启动会”，设定了不同阶段的项目成功标尺，然后分批次搭配了项目管理团队。江河知道，这是项目能否进行下去的前提。有施工和建设标准，又有了团队，剩下的就是要协调各方面关系，以此达到项目的基础开工条件。
前期工作完成后，江河再度梳理了一遍各方面关系。他先是在项目管理过程中，注重保持项目与区域公司职能的信息交流，并且充分借助公司平台的帮助，成功协调了政府、客户、项目所在地、供应商等多方面的诉求。各方面工作到位后，江河亲自“入驻”现场，按照“项目经营启动会”上所列条目和施工进度计划，开始逐步推进各项目的开发建设与经营实施。
项目完工时，江河习惯性对整体工作进行总结，他发现这样的工作和项目推进模式，极大地促进了施工进度，并且各项经营指标也非常显著，甚至超出了当年的预期。
这个项目的成功，让江河坚定了信心，也给了他更多的独立项目操作经验和启发。
管理社会影响和社会责任是第三要素
从业20多年来，江河已经随公司先后布局全国超过100座城市，参与或者独立操作项目近500个。在江河的辅助下，企业的综合实力已经位列中国地产20强，社会影响力和社会责任也在逐步形成。
多年的管理生涯让江河在项目操作运营和基建手段上更为丰富和得心应手。他能够从宏观角度把控企业管理，从多维度进行管理实践。哪怕是企业遇到挫折时，也通常会有更多的应对和改革措施。江河通常第一步就是做企业战略调整，重新评估市场定位、目标客户群和竞争策略，以便能迅速调整经营方向以适应市场变化；第二步，江河会做管理体系优化工作，以提高组织效率和应对挑战；第三步，做财务管理优化；接下来，就是成本控制和效率提升。通常企业面临挫折时，都会寻求降低成本、提高生产效率的方法，以增加盈利能力。
基础稳定后，江河的第一个目标就是进行创新与技术升级。一方面加大对研发和创新的投入，另一方面进行市场营销策略调整。接下来是人才管理和培训和企业文化调整。通过重新强调价值观、团队合作等方面来调整企业文化，以提升员工士气和凝聚力。
江河说，这一系列“组合拳”，有助于企业在挫折中找到机会，并更好地适应变化的商业环境。
结语：
现在的江河，历经了二十余年的积累，早已功成名就。他现在是上海市工商联房地产商会副会长，人品、能力以及行业知名度均得到商会成员的广泛认可。江河相信无论是现在还是未来，解构管理者责任的本质，才能成就一名杰出的管理者。（阿江 文/图）
