蔡宗福先生
约翰·杜威认为，实用主义方法论主张以实验性探究解决实际问题。蔡宗福多年来用自己的方法，为中国半导体产品管理提供了发展可能，成为行业内炙手可热的专家。
创新成就
蔡宗福大学毕业后，因成绩出色进入了一家通信设备研究所，从此开始正式与芯片打交道。因创造性地研发了研究所需要的半导体芯片，得到了研究所的认可：正常本科毕业后五年才能拿到中级职称，他只用了3年就顺利拿到了。
此后不久，蔡宗福进入了安富利电子有限公司，并迎来了他职业生涯的第一次独立运营：他开始独自负责一条产品线。
蔡宗福说自己当时接手这条产品线的时候，业务基本为零。他先是做了一个详细的市场调研，然后再确定了发展方案，并把所有的准备工作和目标进行分解。做好人员配置和资源匹配后，他给公司立了一个“军令状”：承诺在3～5年之内，将这条产品线业务量做到1亿美元以上。
第一年，他为这条产品线的生意发展做了大量的准备工作， 第二年业务量迅速增长。当第三个年头，业务量成几何级数增长的时候，他明白，自己的路走对了。
他说自己并非没压力。因为一年时间只出不进，如果不是心理素质极强的人，根本承受不住来自竞争团队和高层的业务压力。于是，他会把每个月的工作进展，以及未来对市场的布局和计划向管理层进行汇报。因此，他也得到了公司高层的支持。最终好在有惊无险，他完成了这份“承诺”，并把这条产品线做成了公司业务量最大的产品线之一。
这条产品线，让蔡宗福一战成名。
为行业提供方法论
2016年，蔡宗福开始做管理工作。这期间，他负责把安富利收购的一家香港公司的生意整合到安富利的体系中，并对整个团队进行了整合。
刚开始“整编”队伍的时候，蔡宗福自己也非常头疼。该香港公司的主营业务是某电源芯片供应商的代理，虽然和安富利同处芯片代理行业，但由于不同团队的企业文化和业务流程不同，在工作中经常会出现一些配合不顺畅的状况。最初那段时间，蔡宗福不断接到来自供应商和客户的投诉，这也促使他不得不下决心整顿团队。
蔡宗福先是分别安排新团队的员工进入到原本安富利团队的体系，然后按照安富利原有的流程带领新加入的团队进行业务对接。接下来，他积极地和供应商和客户沟通，深入了解存在的问题并制定改进计划。稳住了局面后，蔡宗福敏锐地捕捉到了新能源汽车行业的爆发性增长趋势。他把供应商的产品匹配到新能源汽车领域，不但得到了供应商的积极配合，也迅速让供应商的产品进入市场，得到了认可。生意在几年内也增长了数倍。
2019年，蔡宗福参与了安富利中国区的架构重组，并顺利进入高级管理层，负责公司的数条重要的产品线。在短短5年之内，他带领团队把业务量提升了3倍以上。这种增幅，在整个行业都是非常罕见的。
接手了公司的数条重要的产品线后，蔡宗福“第一把火”就是确保每个部门的负责人都是在一线磨砺成长起来的。他说这些员工是最贴近客户的，也是最明白客户需求的。他的团队，不需要那些整天坐在办公室“闭门造车”的人做决策。这些人只会讲一些高大上但不落地的东西。逻辑上都对，但并不符合市场和客户的需求。作为决策者，面临瞬息万变的市场，必须随时掌握市场的变化，并及时提供客户所需要的服务。
他说自己始终相信一点：“让听得见炮声的人做决策”。作为从市场中摸爬滚打出来的管理者，他就像将军最信任自己的兵一般，对同是在业务一线服务客户的员工非常信任。
蔡宗福的“第二把火”跟稻盛和夫的“阿米巴”模式非常相像。他把权力充分放给每个团队的管理者，并给到每个团队足够的激励措施，使得每个团队的效率都变得非常高，执行力也变得很强。
“第三把火”，蔡宗福将目光放在了快速增长的新能源行业。新能源车用到的芯片是燃油车的数倍，对快速增长生意非常有帮助，蔡宗福快速对新能源车市场加大投入和市场布局，同时也把目光投向了风能、太阳能、储能等新能源行业，并迅速占领市场。
欧洲某头部的半导体厂商是安富利的最重要供应商之一。他接手之前，安富利中国连续收到该供应商的两封警告函。因为安富利在2019年前三季度的KPI评分均低于40分，按照代理协议，如果不能迅速改善，该供应商会中止与安富利中国的代理合作。
蔡宗福接手后，非常重视这家供应商的诉求。于是他分别找到该供应商的各个业务部门进行沟通，深入了解每个部门的需求，在最短的时间内给出了针对该供应商的KPI改善计划和不同阶段的增长目标，并针对每个目标提供了详尽的发展方案。在接手的第一个季度，KPI评分达到了70分以上。此后，他继续“整改”，KPI基本稳定在90分以上，甚至有几次KPI得到了满分。该产品线的生意在过去五年也增长了近３倍，在供应商和客户中赢得了良好的口碑。
如今，蔡宗福不但赢得了市场赞誉，也获得了安富利公司重组以来的第一届总裁大奖。2022年，他更是获得了青年企业家创新创业盛典组委会颁发的年度半导体产品管理领域杰出人物大奖，和由全球创新贡献奖评审委员会颁发的2023年度电子行业杰出人物奖以及2024年度中国物联网行业卓业人物奖。
（阿江 文/图）
