区域医疗中心建设是党中央、国务院为深入实施健康中国战略、推进卫生健康领域供给侧结构性改革、着力解决人民群众“看病难”问题的一项重要举措。区域医疗中心建设能否成功，对外需要政策的保障和支持，对内需要一支能够承接先进医疗技术、先进管理理念的人才队伍，从而促使新技术、新项目扎实落地，因此，人才队伍建设是区域医疗中心建设的重中之重。
一、各类绩效激励模式比较分析
目前公立医院普遍采用的绩效评价方法包括以下三种：以收支结余为基础的绩效评价方法、以资源消耗为基础的相对价值比率（RBRVS）、疾病诊断相关分组（DRG）方法，通过对比分析各种绩效工具的优缺点，得出最具科学性和实践价值的绩效评价方法，作为绩效改革的主要研究方向。
（一）以收支结余为基础的绩效评价方法
该方法的最大优点是计算简单，同时能够增强医务人员的成本控制意识，但最大弊端是绩效奖励与技术难度、风险程度、运营效率等医院的核心竞争力相关度不高，势必会阻碍医院的长远发展。该方法目前已被绝大部分公立医院淘汰。
（二）以资源消耗为基础的相对价值比率（RBRVS）
以资源为基础的相对价值量法（RBRVS），该方法将所有医疗服务项目根据医疗技术难易程度、风险大小、成本消耗等因素进行点数量化，技术难度高且风险高的医疗服务项目点数较高，反之则较低。该方法以医务人员工作量和工作质量为基础，能够引导科室向收治疑难、急危重症、高难度手术、高风险患者倾斜，鼓励医疗技术创新，提升医疗服务质量，强化科室成本管控，提升学科建设能力，体现“多劳多得”的同时更加注重对“优劳优得”的激励。
（三）疾病诊断相关分组（DRG）
RBRVS绩效核算方法虽然相较于收支结余分配模式在一定程度上调动了医务人员的工作积极性，但其同时也存在一些问题和缺陷：
首先，RBRVS以“多劳多得”为导向，容易导致对患者的过度检查、过度治疗，从而给医保基金和患者造成损害。在DRG支付模式下，医保对每个病种预先设置了收入“天花板”，超出的费用由医院承担。在这种重大变革下，如果绩效激励办法仍按照项目激励，势必与医保支付背道而驰。因此，在DRG支付方式下，绩效激励导向应该从“多劳多得”转向“提质增效”，实行腾笼换鸟、绩效置换，在确保医疗质量的前提下，避免造成病种亏损。
其次，RBRVS无法衡量各医生间的能力差异，DRG支付模式下，同一病组支付标准相同，在疾病分组的约束下，促进了以病组为基础的高效、趋同的诊疗路径的形成，解决了同一疾病在不同医生治疗下的差异化。也因此能够将医疗效率在医院、科室、医疗组、医生间进行横向比较，促进科室之间、医疗组之间、医生之间的良性竞争。
因此，为适应医保DRG付费制度改革，解决RBRVS核算方法的问题和缺陷，通过在原有RBRVS核算方法的基础上配套DRG核心指标，引入CMI、总权重、MCC病例等指标，引导科室、医生收治高权重、疑难、急危重症患者，对于权重较低的病例，加快周转，鼓励门诊诊疗模式或日间手术模式；再者，加大药耗占比指标权重，通过费用消耗指数、每权重有效收入等指标的运用，促进医生合理用药、用耗，降低药耗占比，优化患者费用结构；其次，设置四级手术、疑难风险等专项奖励，激励高水平医生，拉开收入差距；加强医疗组考核，绩效分配、考核扣款核算到医疗组层级，极大的激发了医疗组长的积极性。
二、目前人才绩效激励体系存在的问题和难点
“RBRVS核算方法加DRG核心指标”的绩效激励体系，虽然在很大程度上提供了一种科学、合理、公平的绩效激励方式，但由于公立医院复杂的人员结构以及专业和职系的差异化，使其很难按照统一的模板进行绩效核算和考核，具体体现在以下几个方面：
（一）人员构成复杂，职系繁多，包括医疗、教学、科研、行政、后勤等，各职系间如何切蛋糕才能保证相对公平合理。
（二）不同职系间工作性质、特点及流程等差异较大，无法用统一标准考核，需量身订制适合各职系特点的绩效考核方案。
（三）同一职系因为专业不同也有很大差异，手术科室与非手术科室的医生、专职门诊医师与住院医师、医疗组长、专职教学、科研人员、门诊护士、病房护士、检查科室护士等，考核的重点和角度都不同。
（四）行政管理人员作为医院管理与临床业务的桥梁和纽带，是医院高效运转的核心之一，但对于行政管理人员缺乏能够准确体现工作职责、工作量和工作质量的定量和定性指标，行政人员的绩效分配往往采用职务、工龄系数方法，激励效果差。
针对以上问题，可以发现基于一种核算方法或考核体系很难实现医院各类人员绩效薪酬的考核发放，要真正做到绩效核算、考核的精细化，重要的前提是人员的定岗、定员、定责，在此基础上才有定薪，通过科室和岗位评价，为公平确定科室与岗位间的绩效水平提供依据。
三、基于各职系岗位价值的绩效分配体系
国务院办公厅在关于《建立现代医院管理制度的指导意见》中指出要健全医院绩效考核制度，完善绩效考核指标体系，对不同岗位、不同职级的人员实行分类考核。
在此思想指导下，我们进一步探讨在传统RBRVS绩效分配模式基础上，通过划分职系、构架重组和岗位管理，建立一套基于各职系岗位价值的绩效分配体系。该绩效分配体系建立的总体思路是：人事改革先行，建立分职系、分类、分层、分级的人力资源管理体系和职业生涯规划；其次，建立以工作负荷、工作效率、技术难度、工作质量为考量，多劳多得、优劳优得的医院一级考核体系；再者，每一职系实行不同的绩效考核重点，量身订制适合各职系特点的绩效考核方案。
在收支结余分配模式和RBRVS分配模式下，医院绩效分配是以科室为单位，各个科室按照医、护、技、其他进行分配，不仅容易造成同一职系同一层级人员，因科室不同造成绩效差异较大；但在按职系绩效分配模式下，打破了科室界限，医师职系按照医疗组长（医技科室是诊断组长）、非医疗组长；护理职系按照护理人员、工勤人员；医技职系按照技师长、技师、辅助人员；行政后勤职系按照管理骨干、技术骨干、管理辅助；科研和教学职系按照研究组长、研究助理、辅助人员。按职系岗位价值绩效分配模式的核心是医疗组长负责制，各职系责权利统一 ，规避了科室诱导需求，激励各医疗组提质增效。
基于各职系岗位价值的绩效分配体系是一种以人事管理体系为基础的绩效激励分配体系。通过对人员进行职系、类别和层级的划分，不仅使人员对自身职业生涯发展规划有了清晰认知，同时为建立精细化的绩效薪酬分配方案奠定了基础。
绩效激励体系建立是一个长期、复杂、涉及面广的系统工程，同时受医院发展状况、医保改革政策等诸多方面影响，因此需要不断优化、完善，才能更好的将绩效薪酬体系与员工价值、医疗服务相互匹配，最终实现学科发展、个人成就、社会需求三者共赢。
本文系2024年度山西省人力资源高质量发展重大专项研究课题《区域医疗中心人才绩效激励体系建立对策研究》（项目编号SXRLZY2024047）
（作者单位：山西白求恩医院运营部）
