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默认在全球玩具市场的拼图中，毛可佩占据着举足轻重的地位。他是中国玩具市场的领军者，不仅创造性地推动了本土玩具品牌的崛起，更是带领中国玩具成功走向了世界舞台。
创造中国玩具品牌的未来
毛可佩明白：毛绒玩具最大的功能，就是为客户提供情绪价值。所以想要在毛绒玩具领域进行突破，就必须在传统工艺上增加更多心理抚慰的设计。而这才是毛绒玩具的核心价值所在。所以，中国玩具行业要想真正崛起，必须从“制造”转向“创造”。而这也迎合了彼得·德鲁克说的，“赢得未来的最好方式就是创造未来”。
2007年，毛可佩开始负责公司的整体运作，并在上任初期就对企业进行了功能模块改革。他根据公司各个模块的自身特点，把原来分散管理的设计、销售和生产整合成一个业务部门。业务部门除了设计单独立项之外，从销售开始一直到客户服务，都整合成一条相对完备的产业链条。这样一来，销售人员对产品本身特点的理解得到了明显的提升。他要求所有销售人员必须懂产品，并且熟知产品的主要特点，比如面料和设计内涵等相关知识。
在模块改革之前，所有销售人员就是单纯把产品卖出去。改革之后，销售人员还需要负责把客户反馈带回来。甚至客户有新的产品需求，也会第一时间反馈到业务部，用市场倒逼公司设计出符合市场的产品。
产业链打造成熟后，毛可佩进入了模块改革3.0时代。从最初的设计师设计什么产品，销售人员就卖什么产品，到市场销售人员通过客户反馈去给客户量身定制产品，再到公司主动为客户提供设计方案供客户选择。毛可佩的模块改革3.0版立竿见影，迅速赢得了市场。
为了能够更好地服务市场，毛可佩在设计和销售层面加大了力度。他在扩大自身团队的同时，还与国内各大艺术院校合作，在行业内创造性地成立了首个院校毛绒玩具设计工作室。他不断邀请具有美学基础的学生参加他的设计会议，要求学生们能够结合市场玩具走向，哪怕思想上天马行空都没关系，但一定要设计出符合年轻人特点的玩具。
毛可佩一直坚信：毛绒玩具是融合了传统手工和时尚潮流的产品，能够更好地服务年轻人群体。因此，毛绒玩具要发展，就必须了解年轻人的喜好，并且在品类和性价比上做功课。他说有一次看见有学生竟然设计了一个毛绒树懒。这在很多人看来都是比较小众的玩具，毛可佩最初也并没抱希望，抱着试试看的心态投入了生产。没想到，这个树懒玩具卖得竟然出奇的好。这样的设计，给了毛可佩在这个行业内无尽的想象。
在国内市场成功后，毛可佩明白，中国玩具要想在全球市场站稳脚跟，必须打造具有国际竞争力的品牌。
成就世界玩具拼图中的一环
为了让产品顺利进入到沃尔玛、山姆会员店等大型零售商会员店的采购清单中，他几乎每周都会给这些商店送玩具样品过去，但几乎每周都会被退回来。毛可佩明白：没能获得这些商店的认可，说明自己的产品还存在问题。
终于在第三年的时候，毛可佩专门为Costco Wholesale打造的一款泰迪熊获得了商家的认可。这款泰迪熊设计独特，一下就吸引了客户的眼光。甚至为了一款泰迪熊的帽子，毛可佩都绞尽脑汁去做各种搭配。Costco Wholesale的销路打开后，沃尔玛、山姆会员店等渠道也顺利打开。
随后，他又根据美国市场的特点，推出了“节日玩具”。无论是情人节、复活节还是母亲节和父亲节，甚至连毕业季和圣诞节等都成为他把情绪价值带给客户的理由。很快，公司的出货量也从原来的年300万件提升到5000多万件，提升近20倍。从一个玩具生产销售公司，到一个玩具综合方案解决供应商，毛可佩的改革之路用了10年时间。
2020年，国际货运遇到了前所未有的挑战，货运价格猛增近10倍以上，以前从中国到美国的货运费用在2000美元左右，疫情期间增长到2万美元以上。加上毛绒玩具的体积巨大，一个货柜装不了太多玩具，这样一来，市场价格也至少要增长10倍。超过正常价格太多，市场是没法接受的。
于是，毛可佩想不如干脆在美国成立一家毛绒玩具填充工厂。2020年，毛可佩的西海岸毛绒车间有限公司在美国加州建成。这不但节省了海运费用，也为产品增加了更多的附加值。美国客户看到这些玩具是由美国公司生产的产品，从消费体验上也会提升很多。
为此，毛可佩专门组建了一支由美国员工管理的团队，并专门针对美国员工，特意制定了他们能理解的管理方式和薪酬计算方式，为美国员工更好地融入企业奠定了基础。
事业成功后，毛可佩开始承担部分社会责任。他被同行推荐当选中国玩具协会的理事会员，并在行业内多次提出行业革新和协同发展的有效方案。除此之外，他也是香港玩具协会、美国玩具协会等组织的会员。为推动全球毛绒玩具的发展，毛可佩也做了非常多的努力。
目前，毛可佩在国内有1家总公司，7家直属工厂，工人总数超过4000人。随着业务在全球的开展，毛可佩表示，玩具行业仍面临诸多挑战，但也充满机遇。他计划进一步加大研发投入，探索更多可持续的业务模式，如环保材料的应用和智能化玩具的开发。同时，他将继续推动中国玩具文化的国际化传播，让世界看到中国玩具的独特魅力。
（阿江 文/图）
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